1985年，在青海西宁生活了15年的吴国强回到了故土江苏常州，为了寻求有更好的生活，吴国强在1991年决定创业，当时用了3万元开了一家“西北餐馆”，试图把青海的菜肴引入常州，但8个月后发财梦破灭。

1996年，吴国强第二次创业，东挪西借开办了“美食园”，但很快又遭遇严重亏损。此时，吴国强开始反思，自己为什么接连失败，餐饮市场的商机到底在哪里？

大娘水饺要发展，必须保持自己目前每年30-50家持续扩张的速度，但扩张又非常依赖于两大基础：持续的盈利能力和资本的助力。然而，盈利能力如何持续推高？资本市场接受态度又是如何？吴国强的压力不小。

吴国强脑海中突然浮现出大学毕业后到青海生活时的一段经历，那时作为青海省作协会员的他，每当风尘仆仆地回到家，邻居大娘总会端上自己家包制的热气腾腾的水饺让他饱餐一顿，使远离家乡的游子倍感亲切。“就做水饺吧。”吴国强给了自己一个艰难的决定，当时，他并不能判断这一决定究竟是否还会失败？

回顾当初那次艰难的决定时，吴国强表示，要总结自己成功经验只有两个字：坚持。他说，自己创业的目的，出发点就是为了改善家庭经济条件，认定这个责任，即使再艰难，也要不断争取，“到一定阶段点上，总会有一些结果”。吴国强并不想包装自己的成功。

但是，吴国强现在不能忽视的是，大娘水饺已非当初的小店，而是一家在全国17个省份81个大中城市，拥有350家门店的集团餐饮公司。换句话说，大娘水饺的发展速度，已大大超越了吴国强当初创业的朴素目的，现在，吴国强需要站在更高的企业发展角度，告别野蛮生长。

吴国强处在十字路口：一是沉下心来推动内部管理精细化变革，但副作用是，可能因此丧失和暂缓企业目前的发展速度；二是无视管理链缺失的弊端，继续高举猛打，但这更加剧企业经营危机。显然，吴国强希望是把这两种战略选择合二为一：汲取这两种战略的优势，同时又能规避弊端。

在用友看来，实际上大娘水饺是要一个ERP系统，但ERP系统实施前，涉及大量的基础数据的整理和分析，由于大娘水饺此前管控上的缺失，这一巨大的工作量，在短期内给企业原有的管理组织、习惯等会带来很大影响，因此大娘水饺的领导层到底对于企业规范管理的决心如何，各部门是否配合前期的数据取证、调查等，影响到项目的最终落成。

“实施ERP后，原来店里面的成本，甲店是50，乙店是48，C店是46，甲店说我卖的毛利低的产品比较多，所以成本比较高，C店可以说我卖的毛利比较高的产品比较多，所以我的成本比较低，实际上这就是一种模糊化的管理。到底是不是这个情况呢，是不是内部管理情况有问题，有坏掉的，有偷掉的，有浪费掉的，你不能了解。通过ERP以后，数据一调出来，就一清二楚。”现在，吴国强可以因管理需要，打开办公桌上的一台22英寸的苹果电脑，随时查阅350家门店中的任何一家的管理情况，比如该店当日的营业额、成本、采购、库存、价格变动、毛利、员工合同和进出情况合格，以及业绩考核的当日情况等等。“说到底，这套系统几乎可以做到管到‘毛细’，而且总部可以随时掌控全局。”

吴国强表示，大娘水饺2011年员工大概有9000人，销售做了12.5亿，利税大概在2亿左右。地方税务局来查账时，他给税务局展示了这套ERP系统，从物料采购、到门店收支、到集团财务收支，清清楚楚。这让税务局也很惊讶，因为“大娘水饺”账面与实账上不仅相符，而且透明、清澈。

如正如其言，那么在外界认为“最不靠谱”的餐饮业中，大娘水饺将树立一个新的标杆，由此对整个产业带来长远的影响。事实亦是如此。

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