“餐饮行业支撑不起现代化管理体系！”

海底捞张勇在上市发布会上说，因为餐饮是一个劳动密集型、非常碎片化和低附加值的行业，根本支撑不起一个现代化的管理体系。

要知道，几十年来，国内的餐饮连锁企业，学习的都是以麦肯(麦当劳和肯德基)为代表的现代化管理体系。

此前，海底捞也不例外，张勇前后大概也花了上千万，找了一批的国际化管理咨询公司，来建立这种现代化管理体系。

可如今，张勇却又说，这种现代化管理体系，其实并不适用于餐饮行业。

餐饮行业支撑不起现代化管理体系！

张勇分析称：餐饮行业有两大特征，决定了它支撑不起现代化管理体系。

1、餐饮行业是一个劳动密集型行业

“你每去一个餐厅，你就会看到无数的服务员站在你身边，但实际上，服务员只是餐厅极少的一部分员工，还有后厨、采购、品控、管理层。

但是另一方面，餐饮的客单价又非常的低，决定了它一定是一个低附加值的行业。

以海底捞为例，在国内的消费人均在100左右，它扣掉食材，房租，税收，剩下能够支付到管理上的费用就会非常低。”

2、餐饮行业是非常碎片化的行业

“餐厅不像微信，你一旦用了，你就离不开了，没有哪家火锅店和餐厅是顾客离不开的？事实上，这个世界上没有一个人会始终只吃一家餐厅。”

正是因为这样两个特征，张勇认为，它支撑不起一个现代化的管理体系。

“因为，一个现代化的管理体系，需要建立一系列流程和制度，来保证实施。而保证这些流程和制度能够实施，又需要建立更多的流程和制度。这样就会导致一个一个机构往上加，最后形成官僚主义和形式化。

而这也是为什么，餐饮行业存在了几千年，但是除了几个洋快餐之外，很难提出一个品牌，全世界都知道。

因为，餐饮行业的特征决定了，它支撑不起一个现代化的管理体系，从而导致规模和品牌高度上不去！”

这么多年，海底捞是怎么做的呢？

那么，这种层层管控的现代化管理体系行不通，海底捞又是怎么去做的呢？

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建立师徒制，员工一个一个抓

“海底捞的日常工作只有两点：一手抓员工，一手抓顾客。顾客一桌一桌抓，员工则要一个一个来抓。”

张勇说，既然支撑不起这种层层管控的方式，那就想办法激励到我们每一位员工。

于是，海底捞重新改变了自己的组织架构，建立师徒制。

“以前，当我的餐厅翻台率达到6的时候，我问我的员工，你开心吗？他们的回答是很开心，后来我一想，这里面有水分。

其实这里面真正开心的是我，因为他的收入是基本固定的，而他的劳动量扩大了几倍之后，他拿到的奖金和付出是不成正比的。

所以说，我们只需要计算清楚，付出的劳动量跟他的收入要达到一种正比的时候，他就会迸发出一种积极的工作态度，管理层也是这样的，要让管理层享受到公司的发展。

我们的规模一旦扩大以后，他们是不是有相应的好处，后来我们就建立了师徒制，把他的利益和公司的发展结合起来，就不需要制度和流程来监督他，成本就可以大幅度降低。”

这么多年，师徒制一直是海底捞其自下而上发展、实现裂变式增长的核心 ，在此基础上，海底捞形成了“ 连住利益，锁住管理 ”的独特管理理念。

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不做大而全，第三方机构很重要

一家企业是不可能大而全的，他的第三方服务就很重要。

张勇说：“我在中国以外的其他市场，第三方服务就非常的强劲。

比如说供应链的管理，都是依赖第三方，比如说日本，美国，这些市场都是这样的。一些极端的市场的话，法务，会计都是外包的。

但是，我发现我们都是自己来做，有大量岗位，职能部门，而这些职能部门效率非常低下，因为她的利益和整体公司的发展是不相关的。”

接着，张勇亲身讲述了一个发生在海底捞的实例。

“大概五年前，我们人力资源部招工的时候，招一个服务员的成本在1800，是由施总负责。

我当时就跟他商量，能不能通过努力把这个成本降到1500，最后他非常生气，他说，我们的同事都非常努力，经常加班，而且待遇和一线还有差距。但是我也很生气。

最后我想，如果它独立的话是不是会好一些。这几年独立之后，招工成本是大幅度降低了，最少降低了一半以上。

这里面有个细节，没有独立之前，人力资源部在成都，他要设个办公室，他会说，我们要一个好的办公室，因为我们是一个有品牌的单位，万一别人来应聘都找不到地方。

而当他独立了之后，他说，我不用办公室，小街小巷的就可以了，理由就变成了，我们还是一个有品牌的单位，别人要是真的想来，多走几步，还是会找到的。”

平台+个人，是餐饮业未来的大趋势

正是因为，在实际的经营中，海底捞发现了国内餐饮人一直学习的麦肯，这种现代化管理体系并不适用于自身的发展，从而摸索出了这样一套独特的管理体系。

这其中的差别在于，前者是公司+员工的关系，后者是平台+个人的关系。

海底捞是一个提供品牌、资源等一系列保障的平台，员工在这样一个平台上，可以充分发挥自己的积极性，主动性，来谋求自身更好的发展。

而实际上，在大的商业环境之下，这种“平台+个人”更是未来的一种发展趋势。

目前，在餐饮行业不仅仅是海底捞一家，在摸索这种平台+个人的商业模式。

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西贝合伙人计划=创业分部+赛场制

比如西贝合伙人计划，为了激励员工，西贝独创了一套“创业分部+赛场制”的机制。

赛场制是指，设置各种奖金，员工之间要有竞赛，比学赶帮超，通过各种比赛把奖金分下去。

创业分部，西贝下属的十几个创业分部，以每个分部的总经理为核心创建，每一个创业团队都是西贝的合伙人，拥有分红权。

同时，为了鼓励内部竞争，西贝总部会对创业分部每年发放“经营牌照”，通过利润、顾客评价等指标的考核进行“全国大排名”。

贾国龙将西贝的组织模式总结为：共创共享，就是团队共同创造价值，然后再把价值按着评价的方式分配出去 。

而这种“创业分部+赛场制”的西贝式“合伙人计划”曾经创下某个创业团队从亏损986万元到易地再创业盈利一千万的传奇故事。

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喜家德门店实行“358”模式

再比如，喜家德门店实行的是358模式，具体是指店长的股份奖励。

3 ，即所有店长考核成绩排名靠前的，可以获得3%干股收益，这部分不用投资，是完完全全的分红。

5 ，如果店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为小区经理，可以在新店投资入股 5%。

8 ，如果一名店长培养出了 5 名店长，成为区域经理，并符合考评标准，再开新店，可以在新店投资入股 8%。

另外如果店长成为片区经理，可以独立负责选址经营，就可以获得新店投资入股 20% 的权利。

这种方式极大地调动了店长培养人的积极性。并且店长与新店长之间，利益相关，沟通成本极低。

而对于职能管理层，同样也根据不同的层别设定考核标准，达成考核标准，既可以 2% 和 5% 占比投资入股到新开门店，获得门店收益。