都是盲人摸象，没有找到行业竞争的本质。

　　行业本质的探索

　　2015年底，16年初我发现资本开始重点投资品类品牌，尤其是那些有机会胜出的品类冠军品牌。

　　我开始思考品类品牌竞争背后的本质是什么?决定是甲品牌，而不是乙品牌在惨烈的餐饮竞争中获胜的核心要素是什么?

　　有一天我听到阿里巴巴前CEO、嘉御基金创始人卫哲先生分享的“效率革命”，他其中提到为什么阿里中供铁军成为一支神奇的队伍，美团的干嘉伟、滴滴的程维在百团大战、千车大战中取得最后胜利。

　　淘宝、京东受到资本青睐，也对零售业进行了摧枯拉朽的改造。那个核心、那个本质是效率。这些获胜的企业都有严格的效率指标，都有远超同行业的效率。

　　高效率淘汰低效率，无论企业、团队、国家都是如此。

　　无论是工业革命，互联网革命，人工智能革命，人类都是为了追求高效率，极致效率。餐饮业也不能逃脱这个规律。

　　只是我们传统餐饮业业态过于复杂，手工业程度高而工业化程度低，我们过去把它当成服务业来看待罢了。事实上，当你越是深入研究餐饮连锁企业，你会发现这分明是一个高科技企业。

　　西贝的副总裁楚学友说：餐饮是零售、服务、制造业三者合一;

　　百货女王厉玲说：餐饮更应该靠近零售业，甚至就应该归为零售业;

　　很多知名的投资人说：我们只看零售属性强的餐饮业态;

　　因此，效率才是这个行业竞争的本质。与所有的行业一样，高质量高效率的企业打败落后的、低效的企业。

　　麦当劳、星巴克、肯德基，这些巨无霸企业无一不是高效率企业。

　　当我们还停留在口味、好吃、匠人之心这样的手工业视野去看这个行业，而不是站在高科技、高效率的维度去理解这个行业，我们又如何胜出呢?

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　　被忽略的两大核心效率

　　经过大量案例的深入研究，奕宏开创性提出三大核心效率，其中有两个被忽略的核心效率更是决定企业命运：

　　一 认知效率

　　企业最大的成本是消费者对产品、品牌、企业的认知成本。

　　我们为什么要抢占和开创新品类?为什么要创造新物种，抢占新赛道?为什么要打造爆款?

　　核心就是为了提升消费者的“认知效率”，在今天信息爆炸时代，红海竞争时期，没有清晰的定位，不能成为第一，又如何能提升认知效率，没有认知，哪有转化，没有转化，何谈留存，没有留存，何谈口碑。

　　所以，对于一个餐饮企业，餐饮品牌来说，第一件事就是要解决“你是谁”?也就是解决认知效率。

　　讲到这，就不难理解诸如西贝、喜家德、老乡鸡不惜千万重金也要搞清楚“我是谁?”西贝两年四次更名，不是贾总折腾，而是他知道不解决认知效率，后面所有的效率都出不来。定位也罢，品类战略也罢，就是解决“认知效率”，这是一切的基础。

　　品类品牌，尤其是品类冠军品牌拥有最高的认知效率。

　　认知效率就是巴奴杜中兵所说的：消费者脑海中的“你是谁”与企业传播的“我是谁”完美统一。

　　最终，奕宏发现在线下门店，门头是提升消费者“认知效率”的第一阵地，是线下商业的必争之地，并创造性地提出线下商业都该以门头为核心，制定“门头战略”，重新定义门头价值。

　　1.门头是线下商业的第一流量入口;

　　2.门头是线下商业品牌竞争的第一阵地;

　　3.门头是企业金字招牌，使命愿景价值观;

　　门头完美地结合了消费者认知、创始人愿景、团队目标的三者共识。没有共识的品牌，就没有认知效率。

　　没有认知效率的品牌，都举步维艰、无法生存。

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　　二 结构效率

　　在餐饮业里我们常常听到坪效、人效等名词，这是我们衡量一家餐厅盈利能力的关键指标，只是很多人更关心营业额、毛利率、净利率，甚至只是浅层次的关心是否排队，外卖是否爆单。

　　在两年间透过和大量餐饮人深度沟通，我们发现90%餐饮人都忽略了菜单的价值，尤其是忽略了产品结构、盈利模型对餐厅的效率的影响。

　　菜单规划师王小白花了近两年的时间，研究了数百家餐厅的菜单，又深度服务了诸如海底捞、五芳斋、冰城串吧、同庆楼等各种类型的餐饮品牌，总结出一个完整的餐厅产品结构规划与盈利模型的体系。然后用这个体系来帮助和指导餐饮企业完善和提升他们的结构效率。

　　一开始，我们对仅仅是调整菜单就能帮助餐饮品牌大幅改善业绩心存疑虑，当越来越多的实践证明行之有效时，我们才更愿意跟更多人分享，并把他在线化，课程化，以帮助更多的餐饮品牌。

　　上周，我们受邀参加眉州东坡董事长王刚先生和中国厨娘梁棣夫妇的小型聚会，席间王董的一句“结构效率一定大于运营效率”又让我们茅塞顿开，更加理解我们今天所做研究的价值。

　　产品结构、盈利结构才是餐饮企业第二件要务。这就是为什么老司机死盯着菜单，整天琢磨如何调整产品结构，如何打磨单店盈利模型的秘密。

　　产品结构、组织结构成为企业里最重要的结构，由此带来的结构效率更是关键。

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　　三 运营效率

　　餐饮业是靠人来完成，所以归根结底是人的效率。

　　企业文化，价值观，组织架构，激励机制解决的是运营效率。但前提是在强大的认知效率和结构效率的基础上架构运营效率。

　　我们国内的餐饮人一方面本末倒置了，一方面在解决运营效率上又不得法。

　　所谓本末倒置，就是完全依赖运营效率在市场竞争中获胜。这在市场不饱和、竞争不激烈的时代，凭借运营效率比同行高，也可以杀出来。(新辣道董事长李剑先生所言，我们不是优秀，只是比我们同时代的同行做得好一点罢了)

　　但是过去靠运营效率获胜的市场基础发生动摇了，红海竞争时代的餐饮人应该更加关注“认知效率”“结构效率”。

　　另一方面，很多餐饮企业要么打鸡血，要么搞个人崇拜，要么所谓军事化管理来提升所谓的企业运营效率。而据我所知，优秀的品牌诸如海底捞、西贝、喜家德、眉州东坡、俏凤凰、等都有自己的培训体系。

　　我们来简单看看霸主麦当劳是如何解决运营效率的呢?

　　1、能用机器取代人的，一律用机器;

　　2、建立详细的操作体系，sop手册，严格执行。大家还记得麦当劳厕所背后的执勤表吧，国内的餐饮业你看到过几家?

　　3、训练、训练、训练。这就是麦当劳大学的真正意义。

　　推荐大家看一部电影《the founder》大创业家，透过这部影片你也许能理解为什么是麦当劳?当你看到麦当劳兄弟在操场上训练厨房操作员的运营效率时，就知道为什么是麦当劳成为世界第一快餐开创者。

　　没有效率观的企业很难在竞争中获胜，效率之争才是企业看不见的战场。而被90%的餐饮人忽略的两大效率，才真正决定企业的命运。